Prioritér implementeringen og høst gevinsterne

Organisatorisk implementering er med til at sikre, at kommunerne henter gevinsterne på nye it-systemer.

Organisatorisk implementering er med til at sikre, at kommunerne henter gevinsterne på nye it-systemer. Det viser undersøgelser som Bedre styring af offentlig it (Teknologirådet 2010) og It i praksis (Rambøll Management Consulting 2009), og samme erfaringer har KOMBIT gjort i forbindelse med implementeringen af DUBU.

Det er snart et år siden, DUBU (Digitalisering –udsatte børn og unge) blev sat i drift. Allerede nu er de kommuner, der har prioriteret og gennemført en grundig implementeringsproces, begyndt at høste gevinsterne.

Den organisatoriske implementering er vigtig

KOMBIT samarbejdede med IBM, som er leverandør af DUBU, om støtte til et grundigt implementeringsforløb for kommunerne. Hensigten var at gøre det nemmere at tage løsningen i brug i organisationen og dermed hjælpe kommunen til hurtigt at kunne begynde at høste gevinsterne.

Konsulent i KOMBIT, Janni Bormann, deltog i implementeringsprojektet. Hun fortæller:

"Det er vigtigt, at ledelsen har fokus på den organisatoriske implementering. Implementeringen af det rent it-tekniske skal man ikke være så nervøs for – den skal nok ske. Men når det kommer til det organisatoriske, kræver det, at ledelsen tager opgaven på sig og forstår, hvor vigtigt det er at styre processen og geare organisationen til det, der skal ske. Vejen til realisering af gevinsterne sker i kombinationen af succesfuld it og organisatorisk implementering."

En ledelsesmæssig opgave

Janni Bormann forklarer:

"Organisatorisk implementering er en ledelsesmæssig opgave, der ikke kan uddelegeres. Det er ledelsen, der har et ansvar for at formidle til rådgiverne, der skal anvende systemet, hvorfor man vil det nye system. Ledelsen skal også være bannerførere, hvis medarbejderne begynder at tvivle i den svære proces, hvor et nyt system og nye arbejdsgange skal implementeres."

Hun uddyber:

"Det er ledelsen, der skal sikre, at der bliver afsat præcis den tid og de ressourcer, der er behov for til den specifikke opgave. Man må tage konsekvensen af, at man har besluttet at idriftsætte et nyt system og investere den nødvendige tid til det. Rådgiverne skal have tid til at lære systemet at kende fra starten. Sætter ledelsen tempoet ned i en periode og koncentrerer sig om implementeringen, kommer den investerede tid mere end positivt tilbage, fordi rådgiverne bliver fortrolige med systemet og snart kan se fordelene. Gør man ikke det, er gevinsterne langt væk".

Illustrationen herunder viser produktionsfaldet med og uden ledelse af forandringerne (kilde: IBM).

Skanderborg realiserer de første gevinster

Skanderborg Kommune er en af de DUBU-kommuner, der har kørt et grundigt implementeringsforløb, og som allerede nu er begyndt at realisere nogle af de gevinster, der kan opnås med DUBU. Med DUBU har ledelsen således fået et bedre overblik over sagerne og sagsbehandlingen, hvilket specielt er kommet til udtryk i forbindelse med at ledelsestilsyn, rapporter og statistik til ledelsesrapportering, hvoraf sidstnævnte er blevet nemmere og hurtigere at genere. Også enkelte sagsbehandlingsskridt er blevet optimeret, blandt andet gennem integration til e-Boks.    

I Skanderborg vurderer udviklingskonsulent Anders Kollin, at resultaterne i høj grad hænger sammen en målrettet implementeringsmodel, hvor ledelsen i Børn og Unge-afdelingen valgte at prioritere relativt mange ressourcer til implementering i en kort men intensiv periode i forbindelse med idriftsættelsen af DUBU.

I de tre første uger i januar 2012 blev der i Børnesocialrådgivningen frigjort tid til undervisning, sagsoprettelse og dataoverførsel, mens der var etableret et akutberedskab til håndtering af de sager, der ikke kunne udsættes. Anders Kollin, der er projektleder for implementeringen af DUBU i Skanderborg Kommune, fortæller:

Vi valgte en ambitiøs implementeringsmodel ud fra en forventning om, at en investering af relativt mange ressourcer på kort sigt ville kunne betale sig på længere sigt. Når vi ser på, hvor langt vi er kommet med anvendelsen af DUBU i dag, samt de gevinster vi allerede indfrier, så mener jeg godt, vi kan konkludere, at vores forventninger har holdt stik”.

Implementeringen af DUBU er dog ikke gjort med et forløb på tre uger. Anders Kollin understreger:

Det er væsentligt at være bevidst om, at implementeringen af DUBU kræver vedvarende fokus både ledelsesmæssigt, men også gennem etableringen af en solid superbrugerorganisation. Da DUBU er et system, der kræver en ny måde at arbejde og tænke på for mange rådgivere, er det kritisk, at man i organisationen har dygtige og tilgængelige superbrugere, der kan afhjælpe de udfordringer, der opstår. Det har vi prioriteret højt i Skanderborg.”

Kommunernes ansvar at håndtere forandringen

I DUBU-projektet er det KOMBITs ansvar at levere DUBU til kommunerne og at involvere og støtte kommunerne i forandringsledelsen, mens det er kommunernes ansvar at sikre anvendelsen og den organisatoriske implementering af DUBU.

"Vi støtter op med værktøjer, men i sidste ende er det kommunernes ansvar at håndtere forandringen", slutter Janni Bormann.

De vigtigste ledelsesmæssige fokusområder ifm. organisatorisk implementering:
• Udvise engagement - gå foran, tro på forandringen og bak op
• Fokusere på det positive i forandringsprocessen
• Definere roller og ansvar før under og efter implementeringen
• Involvere vigtigste interessenter
• Kommunikere med involverede interessenter
• Ensrette arbejdsgange/processer
• Afsætte nødvendige ressourcer
• Opstille mål og succeskriterier og foretage løbende målinger af resultatet